清明小长假第一天。

近日有同事提交了辞职信，我分别于3月26日和3月30日和其沟通，最终4月2日下午下班后同事再次提交了辞职信。去意已决，我也不便再说什么，于是接受了辞呈，交到了分管院长处，四月底同事正式离职。距离上一次有同事离职已经有段时间了，上次应该是同事WX离职。这些年人来人往，对于辞职的同事我已经有些视线模糊了，不知道大家现在都还好么？

每个人都希望有一个好的前程，但也都会有一个辞职的原因，内因外因不内外因。回过头来，也可以说是我们没有留住同事，没有让其静下心来踏实的在家庭医生团队工作。但凡离职的，一方面是能力超强，一方面是能力一般。能力超强者，往往是因为缺乏成长的空间，伸展的机会，于是他们要去更高更好的环境里面拼搏奋斗。能力一般者，往往是我们一味地一视同仁的安排各项工作，缺乏针对他们的能力提升培，不断进步的机会。五个指头都有长短，我们没有必要强求每个人的能力一致，也不可能每个在职的同事都同等的优秀和干练，但我们可以根据不同家庭医生团队成员的实际情况，给予绩效辅导。

每每，这方面我做的不够。对于同事，不应指责和惩罚，而是给予学习的机会，给予成长的空间，给予职业发展的前景，给予美好未来的蓝图。而这些，也属于一个集体文化建设的必备环节。

什么是绩效辅导：

所谓绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。

绩效辅导的作用：

1、了解员工工作的进展情况，以便于及时进行协调调整。

2、了解员工工作时碰到的障碍，以便发挥自己的作用，帮助员工解决困难，提高绩效。

3、可以通过沟通避免一些考核时意外的发生。

4、掌握一些考核时必须用到的信息，使考核有目的性和说服力。

5、帮助员工协调工作，使之更加有信心地做好本职工作。

6、提供员工需要的信息，让员工及时了解自己的想法和工作以外的改变，以便管理者和员工步调一致。

绩效辅导的开展：

第一步：收集绩效数据

绩效辅导过程中，需要做到有理有据，绩效数据就显得至关重要。比如家庭医生团队的一些核心指标：健康档案的完整性，访视的规范性，体检的规范性，体质辨识的完整性，中医干预记录表的完整性，健康教育的完整性，签约的规范性等。绩效数据的收集需要管理者仔细整理甄别，以免数据异常不能反映真实的绩效情况。

第二步：识别需要进行绩效辅导的对象

绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含：进步神速者、表现进步者、未尽全力者、表现退步者、业绩不佳者、新员工。

第三步：绩效辅导

两种绩效辅导渠道：

1、正式渠道：一般为一对一面谈，正式反馈工作绩效（同步各种绩效数据），对其中的问题进行深入探讨，探究其中较为本质的原因，以便能开展因材施教。正式渠道沟通需要选择合适的时机，在月度考核结束后3天以内较好，同时需要考虑被辅导的工作任务情况，特别繁忙时，不适合进行面谈辅导。

2、非正式渠道：工作中经常肯定、鼓励、指导；简短的工作例会；工作之余的各种交流活动等。非正式渠道绩效辅导能比较容易建立起信任、融洽的工作关系，实时性也比较好。

绩效沟通方法，需要做到有针对性，不同辅导对象，需要有不同的辅导策略。

1、进步神速者：实时给予正面鼓励并实时公开成绩；提供更多有挑战性、有适当风险的工作及表现机会；协助制定长期职业生涯规划；增加与上级联系的机会。

2、表现进步者：了解员工的优势及主要具体的改进事项；教导如何更有效的开展工作；提供更多的工作表现机会；关注员工具体工作进展，实时检查，提供必要指导和培训。

3、未尽全力者：尝试了解员工未尽全力的背景和原因；发掘过去成功之处或兴趣所在，予以必要的肯定或指导激励的切入点；尝试调整工作内容以符合个人需求；随时给予工作反馈，鼓励小成就；以非传统方式协助员工解决阶段性问题。

4、表现退步者：注意员工工作行为，尝试了解员工退步的原因和背景；增加其中工作检查和反馈；提供更多的咨询和教导；以非传统方式协助员工解决阶段性问题。

第四步：绩效辅导追踪

绩效辅导后，提供员工所需要的资源和支持，及时跟踪共同制定的改进计划执行情况，以便能切实有效的提升，否则前面做的所有辅导工作的效果将大大折扣。

最后，正如同上汽集团的人力资源理念：用真正的灵感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度吸引人！