8月底，天凉好个秋。成都凉意顿生，不用开空调，倒是省了很多电费。这一周，核心进行家庭医生团队的调整，这是继今年三月份将团队由五个调整为三个之后的再次变动。流水不腐，户枢不蠹，只有不断的变革，才能换得持久的稳定。目前只是团队的调整，下一步将是首席医生的配套到位。基于目前的人力资源情况，最终要无限靠近年初的规划，同时完成诊室的再分配，建立健全质量管理体系。

目前：

由于现有两个团队长9月开始进修，临时设置两个代组长。同时进行了团队人力资源的调整，目前每个团队充实为3个全科医生的基本配置。结合人员进修、急诊科轮转等因素，同时进行了全科医生管理重点人群的科内充足，使之相对均衡。这些是万里长征的第一步，也是最为关键的一步。接下来需要再接再厉，不管完善和优化，给团队赋能，让团队富有战斗力。

思考：

建立健全科室三级质量管理体系：首席全科医生→全科医生团队长→全科医生；三级质量体系，公卫与医疗统一整合；鼓励创新，对于探索模式的优秀个人给予奖励。首席医生独立诊室，搭档护士固定坐诊。团队长及全科医生一起坐诊，互为补充。首席医生下面可以有一个团队，也可以有两个团队。团队可以是基础型团队，也可以是标准型团队。也可以打破思维，团队长就是一医一护的医生，就是基础型团队的负责人。而现在的团队长可以换个称呼，比如居委会负责人，或者说片区长更为妥帖，主要负责和各个居委会的对接和协调，各项团队具体工作的落实。

首席医生则负责所在首席医生序列医护人员的整体管理，医疗质量和公共卫生质量是第一要务，同时负责片区长的安排和管理，落实首席医生责任制。形成153管理模式，即：1个基本团队，是为点；5个片区管理，是为线，3条首席质量管理组，是为面。形成153，点线面相结合的管理体系。

推进团队之间人员互换和融合，发挥鲶鱼效应，提升新动能。医生配置到位的情况下，护理队伍及时跟进，设立首席护士，主要负责首席质量管理组的公共卫生及护理质量管理，协助首席医生开展各项工作。若真的能够这样推进，那么全科团队的架构将会发生较大跃迁。周六，胡乱想一通，慢慢行，加油，奥利给~~