案例背景：

通常情况下，组织裁员会增加员工的不安全感，使幸存者对前途充满疑虑。如不加以控制，员工会产生“幸存者综合症”，出现消极情绪，造成士气低落、绩效低下、组织义务和忠诚无法实现的后果。

案例：

案例1：王先生在A公司担任生产部QA主管。受金融危机影响，公司2008年底对生产部进行人事调整。他所在部门的两位同事，公司在其劳动合同到期后未进行进一步续约。王先生的合同也将于今年上半年到期。虽然王先生在部门中口碑不错、工作兢兢业业，但是由于担心公司届时不能与其续约，心理压力很大，并有心悸、失眠等症状。

案例2：龚女士担任B集团地区销售经理，在去年年底的集团年会上，她得知集团将于2009年初进行部门合并，同时部分岗位和人员将得到裁撤。由于龚女士年初以来销售业绩不佳，担心集团将会对其所管辖区域进行人事调整，所以心理压力较大，同时伴有失眠症状。目前她在酝酿跳槽，寻找合适的公司。而同样的压力也存在于其他地区经理中。

案例分析：

“幸存者综合症”，缘自心理学，后西方管理学者在上世纪90年代将此概念应用于组织员工行为，特指由于缺乏工作安全感所使员工遭受的工作压力，出现急躁、恐惧、不安、忧虑等消极情绪，这种消极情绪会并发产生员工健忘、疲惫、抱怨、易怒、嘲讽甚至辞职等一系列消极行为。

上述案例中，王先生和龚女士在巨大的公司裁员压力下，均患有了“幸存者综合症”。在全球金融危机背景下，“幸存者综合症”作为一种负面情绪普遍存在于社会各类组织中。如不加以控制，负面情绪会像疫病一样蔓延，在员工间互相传染，造成士气低落、绩效低下的后果。为了防范和有效解决“幸存者综合症”问题，企业应积极采取措施进行应对。

支招：

一、完善人力资源政策信息管理

裁员风暴背景之下，员工会异常关注企业的人力资源政策。员工之间很容易受到一些所谓的“最新消息”、“最新精神”等形式的小道消息的影响。形形色色、未经证实的小道消息会扰乱人的心智，过多地牵扯员工的精力，并且过分泛滥的小道消息会影响同事之间的相互信任，瓦解团队的凝聚力，影响员工对企业的信心。

要消除所谓的小道消息，关键在于进行充分、有效的人力资源政策信息沟通。在这一过程中，企业需要和员工进行角色变换。对于员工，他们亟需了解的是企业是否有裁员计划，自己或者所属部门是否属于裁撤对象。如果这一事实不能澄清，小道消息、甚至是流言就会产生。

因此企业必须首先迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息发布管道，以杜绝形形色色的信息“非正式管道”。当组织内的员工对组织的任何情况，特别是人力资源政策产生疑问时，组织应有一个唯一且权威的信息发布部门提供真实的信息。

当然信息发布部门在信息传递过程中，除了需要扮演“官方唯一发言人”的角色，还要做好和员工的沟通，争取员工的理解和支持。同时，在公司实施人力资源政策的时候，也要做到充分的沟通，与员工详细说明公司人力资源调整的标准、依据和积极作用，这样才能确保“输”、“导”结合，否则只会引起员工的不满。充分、有效的沟通对提高员工的满意度、忠诚感、组织承诺、公平感等诸多方面都有着积极的影响。

二、重视非正式组织管理

防范“幸存者综合症”还必须重视非正式组织的作用。非正式组织的存在对于组织是一把双刃剑。在金融危机的背景下，它的积极方面是可以满足成员归属感、安全感的需要，增强组织的凝聚力，有益于组织成员的沟通，有助于组织目标的实现等；它的消极方面是会抵制变革、滋生流言、“山头主义”盛行等。

通常当危机出现或者非正式组织成员利益受到潜在威胁时，非正式组织的消极力量会超过积极力量，非正式组织内的其他成员的情绪会产生波动，如不及时加以控制，会产生对公司政策的“集体性抵制”。

为防止这种不利情况的发生，除了要日常多关心非正式组织外，企业还需要注意妥善处理同非正式组织领袖的关系。由于非正式组织领袖代表了非正式团体的“普世价值”和“共同利益”。他们往往拥有着很高的个人魅力和影响力，他们的思想和行动直接影响着非正式组织的思想和行动。因此，注重和非正式组织领袖的沟通，获得他们的支持，会在很大程度上消除危机带来的潜在影响。

当然，如果非正式组织领袖利用其影响力在非正式组织内传播谣言、无中生有、蛊惑人心，组织应该在进行说服改造无效的情况下，坚决采用果断措施，对其进行惩罚。在惩罚此类员工时，应该本着信息公开、过程透明的原则，务必向非正式组织中的其他成员澄清事实真相和处理流程，以免引起组织成员的误解，产生“幸存者综合症”。

三、建立“公平性”裁员标准

公平理论认为人的工作积极性不仅与个人实际回报多少有关，而且与人们对回报是否感到公平更为密切。延伸到企业的裁员标准上，公平理论也发挥着作用。为了避免员工产生不公平的感觉，企业应该营造公平的文化，使职工产生一种主观上的公平感。

裁员过程中的“弹性标准”和“暗箱操作”无疑是破坏企业公平性的毒药，会导致“幸存者综合症”，使员工产生消极情绪。

现实中，人们总会自觉或不自觉地将自己在企业的境遇与他人进行比较，并对公平与否做出判断。在裁员过程中，要做到裁员标准的透明、公开、公平和公正，同时向员工传递正面、积极的信息，以增强员工对“公平性”的理解，力求使员工感到受到“公平性”文化的保护，从而确保其工作热忱。如果裁员不能贯彻公平性原则，员工的士气将受到严重的打击，极易产生“劣币驱除良币”的后果，使企业的人力资源资源危机雪上加霜。

四、加强“裁员后管理”

在裁员后，公司的人力资源部门可以辅助留任员工进行职业生涯设计。这一举措有两点作用，一方面企业可以向现有员工传递对其正进行长远规划的积极信息，增强员工在企业的信心；另一方面可以帮助员工创造更长远的就业能力，将企业的信任和期望明确地告诉他们，争取其在尽可能短的时间内恢复信心，使员工清楚自己在企业中未来努力的方向和在企业中的发展潜能，能够快速地投入到新的工作当中。

加强企业文化建设也对“幸存者综合症”起到事倍功半的效果。除了通过宣传栏、板报、宣传手册等方式来向员工宣传企业的精神、管理战略外，还可以通过组织一些集体活动来凝聚员工的向心力，理解企业的管理政策，激发员工自动自愿地为企业献计献策。例如设计类似于“金融危机下企业应对方略”的征文活动，就是一种较好的凝聚员工的“悲情意识”，缓解“幸存者综合症”的消极效应，增强员工主人翁意识的好方法，这将有助于企业建立能够凝聚人心的“危机文化”。

（作者单位：无锡职业技术学院 经济管理学院）