2022年8月13日第236期西经大讲堂，由潘一藩主讲《医院定位与竞争策略》，已经过去一周，记录如下，温故而知新。

企业发展需要战略先行，企业要从“三头”做起：头头、头脑、战略。最重要的是战略，战略决定未来。战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动。战略的本质，即什么是战略：定位（positioning）与配称（fit）。世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路。

企业不是满足需求，心智时代已经来临。领导者已成为企业衰败的罪魁祸首，瓶颈一般都在“颈部”，不要以运营的勤奋掩盖战略的懒惰。战略要有所为有所不为，有所多为，有所少为。基本原则是加减乘除，企业需要特别注意的是做加法，即创造别人没有的价值；做除法是选择不做，企业选择什么不做别做什么更重要。

发展需要战略先行

在发展中过程，作为管理者切忌以运营的勤奋掩盖战略的懒惰。策略行动要围绕定位建立配称，因为方向的稳定性源于时间上的持续性。持续性能巩固企业个性化特征，打造品牌与声誉，维持客户关系；持续性能帮助供应商、渠道等企业外部各方促进企业的竞争优势（形成战略集群）；有助于提高单一活动的效率以及各项活动的协调性，有利于企业掌握与众不同的符合定位的能力和技术；有助于全体员工明白本企业的策略以及如何为策略作出贡献。定位价值的持续性和连续性，将产生"水滴石穿"的效果，不断强化竞争优势。

策略创新的过程总是动态复杂的，策略设计的过程也总是困难重重。只有不断地去摸索去创造，不断地标新立异去追求，才能树立好一个新的成功的品牌形象。战略规划的核心作用是指导医院和科室全体成员知晓“到哪里、怎么去”，因此明确、清晰、有引领性战略目标的浓缩是核心。很多医院的战略目标，定性描述多，定量描述少。定方向的核心是寻找核心发展方向，缺乏基于数据、理性全面分析基础上的定位往往是“撒胡椒面”，四方出击、八面开花，各学科都发展，新技术都要上，资源分散的结果是医院的核心支柱学科和科室的核心医疗技术并没有如愿地“拔地而起”。

三大战略使命，三定、三重、三要。

三定，定方向（领域、地域、时域、位域），定目标（做大、做强、做长），定方法（科技进步、管理升级、定位配称、资本运营、产融结合）

三重，重组织（组织结构、组织目标、组织绩效），重团队（团队构建、团队带领、团队精神），重管理（战略流链、战略流程、战略管理）

三要，要做大（产品、产业、资本、产融），要做强（资源、能力、品牌），要做长（机制与文化）

定策略是落实战略规划的关键步骤，如果医院的战略规划，各临床科室和职能科室不能在其中找到各自未来要承担的核心事宜；如果是科室规划，科室内各人在其中找不到各自认领的任务，那么终归是“打印后放在柜子里的装饰”。借用在医院常听到的话“这是院长的规划，不是我们的；这是科室主任的规划，与我无关”。试想，作为医院战略和科室战略执行的主体发出这样的声音，战略如何能实现？

为什么战略执行那么难？

愿景障碍：高层对医院的战略重点缺乏共识，未能达到“一个愿景，一个声音”。

行动障碍：只有少数员工理解自己的日常工作与战略之间的联系。

人员障碍：大部分管理者缺乏意愿或技能根据战略来管理并辅导员工。

制度障碍：只有少数医院将人力资源管理体系（如绩效薪酬激励制度）真正与战略相联接。

医院战略受传统体制的影响，谈方向与目标多于措施与落实；而落实战略最核心的就是资源的支持与转化为年、月、周，责任到科室和个人的战略实施分解计划；战略思考起点在“有限资源”前提下开展，战略规划的落脚点必定也是有限资源的分配。因此，任何不谈资源只谈规划的战略都是“空谈”，同样，只谈规划不谈实施计划的战略也是“空谈”。

战略共识与解码是对组织的战略点进行清晰的描述，并转化为具体行动的过程。战略共识和解码是“化战略为行动”的有效工具。战略的解读和理解，要有仪式感要保证落地，化战略为行动。“三分战略，七分执行”，达成共识的战略，才真正具有指引意义。避免“规划规划，纸上写写，墙上挂挂”，切实将战略规划落到相应战略行动上。

战略共识的典型推进过程：

第一步：访谈最高领导（由浅入深重复）

第二步：访谈所有高管（一对一环境）

第三步：市场研究、专家/对手（整合信息）

第四步：共识会，设计和案头准备（已交谈的重要话题，高管忽略的话题，同一话题的不同观点，产生不同观点的原因，高管状态与其它问题，共识会的重点）

第五步：最高领导主要高管再交流（建设性意见是什么，情绪与担忧，战略共识之外的重大问题，下一步的沟通方式）

第六步：实施高管团队的共识营（共识营准备，头脑风暴阶段，共识决策阶段，专家参与，工作成果，遗留处理）

战略执行是团队共同的事，不是主管的一厢情愿，共识是前提。

战略要经过管理团队充分讨论，并达成共识；战略要在各层级部门中充分传达，达成共识；战略要分解为目标、任务、计划，设计到各个支撑部门的绩效管理工作中去；战略是要保证投入的，要在流程、组织结构和资源配置上适配战略的需要，不能因为短期急迫的事情而不去投入战略所需要的资源；要日常监控和管理目标和计划，不断纠偏和优化。

战略解码的具体过程：

第一步：准备战略解码（高端访谈，内部分析，核心能力分析，研讨会设计，战略重点回顾，战略资源和能力，战略制约与风险）

第二步：召开战略解码会（找出必须打赢的主要战争，深度讨论和把握终点战役，责任到人，形成行动计划责任书，仪式感收尾）

第三步：准备战略解码层层传递（中层解码会，全员战略宣贯，基层解码会）

第四步：战略实施

战略解码的过程强调步步为营、层层解套。在具体实施的过程中需要我们复盘反思，坚持制胜。建立保障举措，成立跟踪团队和跟踪人，建立复盘及例会机制，落实激励措施，上下同欲，力出一孔。战略解码会议的核心是将战略落实为具体行动计划，形成“上下同欲者胜”，建立以战略为中心的组织，每年不超过8项MWB（must winning batter）年度必须打赢的仗。方向大致正确，组织充满活力，过程不断复盘纠偏，最终逼近成功。

每场硬战包括三方面内容：

必须打赢的仗：如何向一线员工解释，是什么，不是什么？成功之后是什么样子？怎样才知道“打赢了”？（衡量指标）

分析障碍与有利因素：分析每一个必须打赢的硬仗可能存在的障碍因素与有利因素。

确定关键行动计划相应衡量指标：任务，行动，完成时间，需要的资源与支持，里程碑，责任人，衡量指标。

每场硬仗必须通过具体行动计划落实，写成责任状，签约做的事情。自上而下签订个人绩效合约，将行动计划与个人绩效承诺奖惩关联。很多时候企业的死亡来自于缓慢的渐变。在战略实施中，要注意复盘反思，坚持制胜。

战略绩效合约：

第一步：启动战略绩效管理体系（关键绩效指标KPI，平衡记分卡BSC 财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面，目标与关键结果OKR）

第二步：公布“必赢之仗”以及行动计划。

第三步：制定“必赢之仗”的跟踪制度（用于持续跟进的管理工具：管理日历，仪表盘，工作任务书）

第四步：战略质询与复盘（质询和复盘会议，团队赋能和绩效辅导，日常动态跟踪，专题会议/外部借力等其它手段）

第五步：个人绩效管理体系。

建立长寿机制，包括持续不断的创新机制，财务稳健的预警机制，自我超越的成长机制，内部培育的接班机制，环境生态的适应机制，严格精密的制度机制，同心同德的文化机制，追求理想的愿景机制。要能够建机制，有则改之，无则加勉，这样不容易犯错误，形成批评与自我批评的机制。集中力量，找准焦点，寻求简单，重强避弱，市场驱动，价值赋能，无形资产，渐进跨越，时间向量，试验修正。