从健康管理到家庭医生制度，从全科医生到全科医生团队，社区卫生服务的内涵越来越丰富。在工作中，我们常常在思考，全科医生的工作到底是以公卫为主还是以临床为主？全科医生团队的内部结构如何设置，才能提高对居民的管理效率？本文作者的体会与思考或许能给大家带来启发。——编 者

依靠团队协调公卫和临床

“全科医生”的根本定位应该是医生，其次才是全科。换言之，正因为医生被摆在第一位，所以我们需要在临床“摸爬滚打”5年，再进行全科医生转岗培训。但现实情况是，随着全科医生制度的深入，门诊患者越来越多，公卫服务范围也在拓宽，全科医生如何把握临床和公卫在整体工作中所占的比重呢？其实，公卫和临床工作是相辅相成的，并不矛盾，但二者最大的现实冲突就是时间，毕竟人的精力是有限的，一个人要想把二者做到极致是很难的，二者的协调与融合就需要依靠团队的力量。

对于一个全科医生团队而言，它最重要的任务是为社区居民服务。居民需要什么，我们能提供什么？这是值得每一个全科医生思考的问题。要协调好团队成员，在做好临床工作的同时，也让公卫服务大放异彩，我们认为离不开“两批专家”。第一，需要一批能够进行专业诊疗的临床专家，以精湛的临床技能作为支撑，这样才能吸引居民前来就诊。一个诊疗水平不高的医院，服务态度再好，居民也是不会光顾的。第二，需要一批熟悉国家基本公共卫生服务规范的公卫专家，为居民开展健康管理、疾病筛查、健康教育、中医药保健等服务项目。这是由社区卫生服务中心的基本定位决定的，也是居民急需的。

成员分工应有所侧重

全科医生团队包括团队长、临床医生、中医医生、社区护士、儿保、妇保等人员，他们各自扮演着不同的角色。团队可以是全科、防保科及治未病科室三者的联合，这是最理想的状态；也可以是一个最小的团队集合体，包括团队长、临床医生、社区护士，至少由3人组成。那么这些人如何分工协作？

毫无疑问，团队长是核心，临床医生是团队的关键，而护士是医生的重要辅助。医生是主体，要有主观能动性。护士是客体，要积极辅助主体完成任务。明确不同团队成员的地位和作用，体现出差异和价值，这样才能发挥他们的特长，共同完成团队的任务。在这个团队中，团队长不一定是下社区最多的人，他可以每周或者每个月带领团队下社区，或者进行健康教育等。

下社区的任务应该主要落在临床医生和护士身上，可以让他们组成一个微型团队为居民服务，充分发挥不同成员的特色，临床医生应侧重于义诊和咨询，护士侧重于血压及血糖的测量，团队长则负责全面协调，并督促团队成员积极参加。此外，团队长还应承担一项更重要的职能，即负责辖区的基本医疗，他需要具备全科医学理念，但也应该是某一方面的临床专家，最好具备主治或副高以上职称。

分配院落要以提高效率为出发点

全科医生团队开展工作时，原则上是以团队为单位进行院落管理，比如老年人管理，慢病管理，健康教育等。但在实际工作中还需要将院落分配给团队内的每个成员，做到“每个院落有专人负责，每个居民有医生管理”，实现院落的网格化管理、点面结合。

举个例子，开展慢病管理，要求我们每年对慢病患者至少进行4次以上的面访，但实际工作中我们发现三个月面访一次的效果往往不如每个月都去访视。因此我们每次下社区就以院落为中心，覆盖到某一条街道，将规模较大的院落作为集中点，同时在小院落张贴通知，把居民集中到大院落进行访视。而且，我们不会在一个月内去同一街道的不同院落，这样做的目的就是保证进行居民访视的地点相对固定，尽可能提高工作效率，提升社区居民满意度。

同时，我们也意识到团队访视的力量是有限的，不可能覆盖所有参与管理的社区居民，因此我们需要发挥院落责任到人的优势。每季度，对于没有参与团队访视的社区居民，则需要由负责这条街道或者院落的医生予以访视；对于不能解决的问题要及时向团队长汇报。如果集团队力量仍不能解决，则需要向科室高职称医生汇报，并请求给予技术指导。

全科医生团队要善于展示自己

工作做得怎么样？必须用成绩说话，这就离不开好的考核方法。就考核内容而言，需要注重公共卫生和基本医疗两个方面。通过电话考核和现场考核结合，在团队内、科室内、院内三个层级进行。每一次考核应有明确的文字记录，每期考核结果要向上级领导汇报，并及时向各个团队传达。考核人员应严格执行考核的相关要求，并接受各个团队成员监督。

除了强调各项规范外，注重发挥每个团队的特色，倡导“组间竞争、组内合作”的文化氛围也是不可或缺的。比如制作团队易拉宝、团队名片，鼓励大家勇于展示自己。每个季度选出优秀家庭医生团队，并予以公示。此外，每季度我们会出一期全科服务图文集，按照团队划分，在大的街道院落或者居委会门口展出，让更多的居民尤其是平时没有接受我们服务的居民知晓自己身边有全科医生，以及全科医生都在做些什么。

（健康报 2013年1月3日 第七版 社区卫生 作者：罗红艳 陈锐 成都市新华社区卫生服务中心）