石应康院长两天授课最经典响石潭印记最深的莫过于战略，医院的战略规划。石院长强调医院不是公益机构，是带有公益性质的公共产品。医院发展要选对方向，要让员工可以八小时干三个人的活，拿两个人的钱。医院管理是最复杂困难的企业管理，具有公益性、不确定性、整合性、全天候性、质量无限性、多元化员工、个体性以及经营性等特征。

而具体到战略，战略定位要能够①长期保持，②差异化的竞争优势，③难于复制。而运营效益则是①产品平均单位价格，②生产效率，③产品平均单位成本。战略的制定需要考虑的问题，①本医院发展战略的特殊性，即，是什么？为什么？②规划实施的可变化性，即，做什么？怎么做？要注意品牌决定了产品的价格，很多医生其实是匠人而不是大师。

战略目标：①创造竞争差异性，②创造独特有利地位，③选择与竞争对手不同的经营活动。

思维态势：①开辟新战场，避免对抗驱杀，②不战而屈人之兵。

定位时态：①面向未来，要学会用将来时考虑问题，②至少十年或更长期的持续。

竞争地域：①行业变革，无竞争的市场空间，②调整行业边界，颠覆规则。

开拓原则：①界定独特的定位，②做出明确的取舍，③加强各活动的配称性，④将各活动有机地组合起来。

总之，制定战略规划要有管理理念，不以竞争对手为参照对象，要具有颠覆性，规则破坏者。要同时追求差异化和低成本，要能够脑力震荡，具有新视角。我们要明确战略定位的几个要素：

第一、基于种类的定位，以根据某行业的某类产品或服务为原点。

第二、基于需求的定位，满足某特定客户的大部分或所有需求。

第三、基于接触途径的定位，根据不同的接触途径对客户细分。

但是我们定位的时候要注意取舍。独特的定位能够保持持久的优势，有价值的定位能够阻止仿效。取舍的意义在于①创造了选择的需求，选择就是不做哪些事情，明确差异。②有意识地限制了提供产品的服务种类，聚焦突出差异性。③阻止重新定位，模仿，骑墙。定位的配称（fit）也就是各职称部门政策与活动的匹配。目的是建立一个环环相扣，紧密相连的链，将各项业务活动和部门人员有机地组合起来，并相互加强，形成独特的运营活动系统，把模仿者拒之于门外。

要制定革命性的战略，就需要明确三类九种切入点：

第一、重新理解产品或服务。①彻底改进价值等式。②将形式与功能分开，将核心利益（功能）与当前这些利益在产品或服务中心的表现方式（形式）分开来。③得到使用的快感。让产品或服务充满奇思妙想，要有质感美，丰富信息和单纯乐趣。

第二、重新界定市场空间。④扩大普遍使用范围，不只关注目标客户和自己服务市场。⑤争取个性化，顾客内心永远渴望拥有独一无二。⑥提高服务便捷性。

第三、调整行业边界。⑦调整行业规模。⑧压缩供应链。⑨推动行业融合。

战略目标要关注蓝色海洋，这是尚不存在的行业，未知的市场空间，不明确的行业边界，未定的竞争规则，创造出的需求，无竞争的市场空间，赢利且快速增长，差异化的品牌。要重建主义观，在信念与行动支配下可以重建行业及市场边界。

要建立生态系统，要有①生产率，②生命力，③缝隙空间创造力。要创造有价值的新功能。要注重战略的混合价值理论，可以优势互补，创造新经济，促进社会进步。