码一下文字记录下杭州长庆潮鸣学习之旅。

上周就该一笔一划的做记录的，可是没想到，确切说是意料之中，回来后就投入到了无比繁忙的各项工作当中。应该说不仅仅是繁忙，而应该是烦忙。又烦躁又忙碌，以至于没有心绪来静静的记录这次学习。想想了老年人体质辨识从40%涨到了55%，糖尿病高血压的慢病中医健康管理从10%涨到了40%，高血压患病率从18.8%涨到了25.2%，看着满屏的各种考核指标的上涨，内心中无数个草泥马在奔跑，但却始终跑不出去，漫无目的。毕竟还是这么些人，这么点时间，但事情却一直在增加。领导多次批评我，总是在听到工作任务时候皱着眉头。话说，或许只有这样才能掩盖内心的焦虑。

给自己打再多的鸡血也是无济于事，毕竟事情还是在那里放着的。有领导说，涨这么多的率，是不是应该给一个科学的依据？呃，依据？依据？依据？除了呵呵还是呵呵。下周一下午也就是明天下午，有两个会议要参加。一个是医保一个是残疾人项目，似乎又看到满屏的工作量和任务。也不知道从什么时候开始，变得有些压抑和畏惧了。即便是走出去的再多，总要回到我们工作的现实。一切还是那么的无助和彷徨，家庭医生到底要走向何方？除了无奈我们还能做些什么？

比如，老年人健康体检表。从半年检查后的可以录入后打印，到后来的可以不打印，再到现在的必须手写纸质，一切恍然如梦，这么多的折腾也是心力交瘁。根本就不知道到底是怎么个回事？甚至为什么每次都是到了还有不到一个月的时间就要检查了，这时候才出来考核的指标。为什么就不能在工作之初就将考核要求告诉大家？而且一查就是回首过去的一年，然而一年前和一年后的今天考核很多指标却已经是悄然发生了变化。于是，回锅肉天天炒，吃的也是腻歪！

就拿这个老年人体检来说，这段时间去的北京和杭州为例，来看看别人的思维：

北京：对于老年人体检有的居民外院做了检查，那么社区卫生服务中心只需要将相关体检报告拍照，按照居民姓名做一个文件夹将照片放在一起即可。检查的时候，查到这个居民打开文件夹就可以看得到检查结果。如果是在机构内部做的检查，那么医院内部检验科系统里面是有检验结果的，而且结果也是同步到了老年人的健康体检表里面的，因此如果考核时候查询该患者的体检原始化验单，也是直接登录检验科的账号便可以查询。既然信息化可以完成的事情，那么理所应当就不需要纸质，不需要纸质！

杭州：学习几天，感受最大的是这里的思维。敢于突破，敢于创新，不墨守成规。上课时候讲到老年人体检心电图的事情，心电图报告是拿给居民的，而原始的数据是存在心电图数据系统的，因此考核时候只需要在心电图系统调取某个居民的数据即可，不需要纸质。有一次发现心电图系统不能存储每个体检居民的数据，因此只能临时应变要求打印一份纸质心电图用来迎检，但同时要求信息化必须尽快到位，要能够存储所有居民的心电图数据。

以上两个案例想说明什么呢？一个是务实，信息化可以做到的，实实在在的结果是有的，那就没有必要再打印出来，浪费纸张，也没有实际意义。而对于信息化出现的不足，除了临时用纸质弥补，但更需要让信息化及时完善到位。而回到实际中，就会发现我们是被各种徒劳的纸质所包围，确切说所围困。电子的明明可以体现，还需要打印一个。比如居民的外检结果，还需拍照后打印出来，比如信息化暂时达不到的，就只能是纸质替代。各项考核出发点不是考核工作质量，而是出于对医护人员的不信任而设计的各项考核方式。重视考核的考，忽视了日常的督导，以及可行性的分析。

从小，妈妈就说一口吃不下一个大胖子。可是，我们现在每天做的就是这个事情，胖子太大，又必须吃完。要么囫囵吞枣，要么就吃不完，甚至有时候不知道从何下口。

林林总总，拉拉杂杂！码文字，这就是目前的工作现状。不管现实是如何的残酷，我们都要勇敢的面对，解决问题。

以马上到来的年终考核为例，现在与其愤懑不如脚踏实地的想一下该怎么面对。比如：老年人名单？对于日常满意度很高，但就是没有来中心进行体检的居民档案如何办？对于没有达到老年人规范管理没有体检，但又达到了慢病管理要求的老年人如何办？对一切都OK，但就是没有达到测量4次免费血糖的糖尿病居民如何办？对于一切都一切都OK，但就是老年人记忆力下降但又是独居的老年人，记不住做了哪些服务又该怎么办？每个团队都需要思考下。

回到主题，再说说这次培训的感受。杭州这是第二次去了，第一次是在2012年，那次是开一个全国的治未病大会，这次是五年后再去。培训下来，我一直在思考团队的构建。这里的团队简单，一个医生一个护士。护士服从医生安排，当然这里指的是公卫方面工作的安排。但是回过头来，看看我们的团队。虽然医生和护士相对分工明确，但是二者之间的联系确乎不够紧密，甚至部分存在误解和不理解。这些，很多是由于我们目前的考核制度以及团队构建所造成的，因此团队战斗力没有达到1+1＞2的效果。

比如科室的职务，目前科室职务人员比较多，甚至比较杂，或许可以进行一次较大的整合。总体分为医疗、公卫和科室管理三大版块进行。医疗包括门特、普门以及保障体检等；公卫包括各个公卫项目和非公卫项目的公卫工作，比如社区卫生服务站的考核等；科室管理包括公卫科室月考核，科室物资以及科室考勤等方面。对于很多方面，需要进行再次的重组！把合适的人放在合适的岗位，把不合适的人调整相应岗位！要让整个团队充满凝聚力和战斗力！

 同时，对于团队内部也需要进一步调整构架。当然，这里说的团队仅仅指全科科室的团队，不是整个中心的家庭医生团队。对于团队而言，要突出医生的主体作用，明确医护搭档的权责。或者说不应该叫做医护搭档，而是医护小组，护士作为医生的助手协助医生开展社区居民健康管理工作，而医生负责工作的安排和分配，同时负责对于护士工作的考核和绩效的分配。责任主体在医生，具体落实安排在医生，实际执行在医护协作分工。目前很多工作看似医护协作，但是实质是医护商量分工，没有明确的规定和界定，因此容易出现不满和懈怠。因此，当家庭医生团队发展到了现在，就不得不明晰权责，让医护小组更加的明朗化，形成一定的模式和制度出来，也就是所谓的“建章立制”。

 下来思考一下医护小组的问题：

医生应该主要负责基本医疗以及慢病的管理，护士负责老年人的管理以及健康教育。其中慢病管理医生三个月内应该面访一次管理的居民，三个月内其余时间由护士管理维护相关慢病人群，如果有医疗需求的需要上报到小组医生处。慢病人群管理的访视由社区护士录入，老年人管理主要是老年人一年一次的体检以及体质辨识工作的开展，由社区护士负责完成。医生要安排协调本小组护士的工作安排和进度，原则上每年的居民体检需要在上半年全部完成。

一个团队可以为两到三个医护小组，其中医生担任小组长。初次分配，各个组相对医护小组管理居民数量均衡。对于部分团队多出来的护士，由科室综合调整。对于团队资源多，人员少的团队，重新组合团队。团队长负责任务分配到各个医护小组，其中团队长也是某个医护小组之内。健康教育以及义诊可以按照团队综合安排，也可以按照医护小组进行灵活安排。

信马由缰，任由思绪飞奔，如上牢骚！基本和长庆潮鸣关联不大，但又启迪于此。码了这么多文字，似乎思路清晰了。充满战斗力，继续前进！