响石潭 发布于2023-03-04 23:10:02 分类 学习 阅读 1086 评论 12 字数 4716 #教学相长
今天培训,孙学勤专家主讲。人非常多,三年积攒的学习热情~要注重战略的制定,一句话就能说清楚的才叫战略,先研究战略,再研究绩效。战略是经过努力可以达成的目标,可以走得通的道路。包括院级战略,科室战略和员工职业生涯三个维度。
面对不确定:不确定的年代,不要研究不确定,社会在变化,人性是不变的,健康需求是不变的。这三年疫情下来,大家会发现谁都靠不住,健康只能靠自己。2023年是医疗大年,这些年不管是“三医联动”还是“四医联动”,均会发现存在一联动就动不了的情况。现在医保先动,通过医保撬动医药,通过医保重塑医疗市场。强化规范诊疗,过程规范。就医保而言,是确保医院不吃亏,而不是占医保便宜,医保管理没有私利。各项绩效,注意保障起点的公平,注重不保底,不封顶。
战略的设计:运行战略,两条腿走路,①做优做好做实,做好救死扶伤,高质量,向日间手术过度,向无陪护过度,盘子基本面。在国家允许的范围内,把特需医疗做好。②呵护健康,让人民少得病,降低发病率,如何及早治疗,调整亚健康,市场无限大,医保不管,未来医院的生存之道。
欲望的价值:绩效是杠杆,要和战略目标一致,是指挥棒,是奖罚。绩效方案先进不先进不重要,适合就行,要量身定做。加强对人的把握,重视欲望强烈的人,不服气的人,向前冲的人。实际工作中,就怕班子缺乏执行力,班子不和谐。需要把面子放下,把里子做好。要求真务实,不做虚无缥缈的东西。
高层最忌代替手脚,而无战略思维。中层最忌本位主义,眼光只盯着自己的分工而不懂协作。基层最忌手脚做不好执行,还把有限的脑袋用在给自己找理由。
赞美的力量:好的孩子不是惩罚出来的,公开的肯定叫表扬,给予实实在在的待遇。当然,给平台,给成长机会,不一定都是经济。医务人员讲道理,较真,爱面子。学会奖赏,对人性最大的激励。让听见枪炮声的人来制定方案。业绩是所有绩效的核心,通过结果倒推过程,效不更方,加强自适应学习,不折腾,无为而治。人们只愿意做和自己利益有关的事情。发展才是硬道理,发展的问题,用发展来解决。要让员工的实惠,保障职工待遇,保障机构周转。
成功与成就:要有理想,但不能理想化。想到哪里去?能到哪里去?求真务实,确保活下去。每个人活出本来的面目,就是成功,认真的做好自己。注意绩效的核心是导向,通过通报、公示、上台等方式厘清恐惧点。但要注意水至清则无鱼,人至察则无徒,要让职工占到便宜。对于不希望员工做的事情,设置复杂的流程。对于屡教不改的要让其“痛改前非”,对于原则错误,要“严惩不贷”!
不能泛量化:量化要适可而止,否则可能破坏文化,每个人变得斤斤计较。过度量化考核是陷阱,绩效要用最简单的方法解决最复杂的问题。在考核中要注意“多劳多得、优绩优酬、用质量管控数量”,主动给医务工作者限定工作量,强制医务工作者休息。越优秀的医生发生医患纠纷的风险越高。科室重在执行,员工要放在最适合的位置。
妇科儿科,绩效低:①季节性低?不影响。原则上轻易不保底。“垫”底不保底,保是保懒汉。可能会科室调节医院。②常年低?战略问题?学科建设,自己挣不够自己。没病人,一定有深层次的原因。要从医院想办法,靠绩效是想不出办法的。儿童医疗和儿童康复结合在一起。产科生孩子总量减少,产科聚集效应明显,强的更强,弱的更弱。弱才需要联盟,合作时候要大气。减亏就是赢。
中层的管理:科主任护士长绩效科室内分配,影响权威,影响和科室人员关系。可一部分作为管理业绩在医院发,作为医院派驻干部,对医院管理进行考核,引导科主任到团队业绩,和科室绩效挂钩,同进退。
体检科绩效:人单合一,把每一个项目做成独立的事业部。(海尔)医院建平台,建成什么样,由未来人单合一的带头人定。另外一个江湖。所有业务的源头,帮助医院建立关系。
关于成本核算:人生没有捷径,不走弯路就是捷径。不停步,就是加速度。坚持百年不死,就是百年老院。老医新厨:老的医生,新的餐馆。误区:①追求成本最小化是错的,应该追求成本合理化,把该发生成本控制下来。追求成本太小,会医生质量安全。品质是一切的核心。②把成本控制交给财务是误区,该交给院长,到了财务都是事后。每一项成本漏洞,都有人获益。把成本核算交给财务是对的。③把全成本核算和绩效考核成本二合一是错的,应该分开。
医院收入预算和成本预算留的弹性不一样,留的预算弹性要大一些。①先做业务的预算,再做财务的预算。业财融合。②在业务预算上,先做工作量预算,再做收入预算。③所有业务预算,从最小单元核算。从科级预算合计到院级预算。院长牵头,财务协调,建立预算小组。预算,下一个周期的业务预演。相当于每一个科室把市场预算了一遍,人财物药品竞争环境等,各个科室都预演了一遍。核算单元管理:基于基础数据,核算单元的规范。核算单元的名称,必须是唯一名称,编码是唯一的。医生的工号必须唯一,严禁串号。子父级必须清楚,层级清楚。所有增删改全院同步。清产核资每年做一次!理清责任!
党把低费用体现社会主义优越性。不以盈利为目的,不等于不要结余。把健康人和亚健康人的治疗做好。职工到单位阳光下体面的养家糊口。住院医生到门诊坐诊,门诊医生归病房一条龙管理,门诊医生非单项绩效回到病区,给手术医生绩效提一点。红线原理,在国家层面有意义,在某一家单体医院没意义。每个医院的收入结构不同。总量不能变的情况下,结构取胜。从规模取胜,速度取胜到结构取胜过度。
医护分开不分家,利益关联度。全院护理垂直管理效果不一定好,绩效不要全部垂直管理。把拿平均奖的科室消灭掉。和业务有关的科室,包括收费室,导诊等独立核算。
病历归档案例:五日归档,甲级病历,奖罚对等。没有经历就没有成长!体验是成长的核心!
综合目标管理体系:解决预算落地,基础管理,和审计有关。预算内合计支出,预算外单审单批。预算调动中层及以上积极性,目标管理。
目标责任书:①动力性!话语权!②压力性!对动力不起作用的人,压力系统,不能往后退。对科主任来说,更多的是一种约束。是干部制度改革的核心。赢在中层!管理,给员工找活干,不要闲下来。人闲是非多,管理就是一种博弈。管理学的真谛就是满负荷工作。你让员工闲下来,员工就会让你忙起来!人闲了,无聊感就上来。肉体越辛苦,精神越单纯。
指标选择:关键指标,大道至简,不要超过十个指标。核心指标:门急诊人次,出入院人次,手术台次,收益率,结构指标,患者满意度,科室员工满意度。
中国人人情不认理。不完全信满意度,但满意度能够反应趋势。满意度高不一定好,但一个人满意度很低时候,一定值得关注。药品耗材绝对值比“比”效果好。
运行是核心,内涵建设是核心,活下来。科研做成引导项目,奖励项目,年度考核。医院做得好不是管理,而是运营的好。月月考评,最好的科室分享经验,最差的科室谈心。主要领导下沉到科室解决问题。运营指标月月考,年度决算,把月月不平衡解决掉。科研指标,国考指标,年度考。当领导,靠胸怀!
721规律:确保被考核方70%以上达到。太高,既然达不到就放弃了。20%以上的被考核方能超额完成任务。10%完不成,要有压力。每扣罚一个人,要奖励两个人。要体现奖罚分明,以奖为主。多劳多得,巧劳多得!被医保认可。
优绩优酬:
①投入产出比最好的科,一定是优先发展。谁弱扶谁,战略性错误,应该谁强扶谁。强势科室扶到大树底下,寸草不生,同行认可,风险最小,效益最高。最忌讳扶持弱势科室,优先级一定不是弱势科室。弱势科室,要做长期准备,要分析原因。扶持费用从优势科室的边际收益中来,一盘棋。
②医疗质量安全:质量本身是收益,是品牌的基础。品牌的价值,节约营销成本,有议价能力。
③患者体验:现在很多医院是同质化竞争。90%以上常见病多发病技术都差不多,区别在服务!在品牌!在文化!细节起作用。
目标管理责任书,要有质控指标。用绩效体现奖罚,奖罚的目的体现持续改进。质量安全奖罚,一定是“点对点,面对面!”点对点:明确哪里错了,是谁的错!第一责任人,每一个正在上班的员工。面对面:和当事人见面,整改后要验收,验收后再面对面!整改验收完,才算结束。
质控核心:见到问题,不放过。
奖罚选择:奖罚对等,原路返回。扣出来的钱,做成奖励基金。医疗组给医疗组,护理组给护理组。屡教不改的:屡犯加罚。当一个人对这个事情不敏感,停岗!质控考核的科室,给额外的待遇!不能让她亏了,给院领导扛活的人!
成本核算,当量法:门诊诊次,住院床次等
RBRVS绩效管理:①每人唯一工号 ②执行点确认,弊端,成本核算被弱化。不推广基层医院使用。
当量法:弊端控制成本还是有弱化。
医患纠纷一定要分类:不能赔钱把大家心赔死!事情没结论,不要提前奖罚!惩罚目的就是让他痛,让她记住!所有惩罚措施,都要提前定!让一批人绩效低了,都还好。要看评估绩效的关键问题有关。
医护技药管绩效:
①实际医护比;②标化医护比。
行政后勤绩效考评:
①重新塑造科室设置:管理路径和节点越来越多,管理的核心是控制,造成人多但是效率变低。军队医院,五部一室。政治部,医务部,护理部,院务部,财务部。职能科室太多,内部扯皮,内耗。选人用人!优秀财务科长,应该是管理会计的职能。中层干部,科学竞聘的管理办法。财务,两办的人口要牢固,要坚持原则。
②行政职能科室分类管理:A.业务管理类科室,B.综合管理类,C.服务保障类;
③科室职员:A.业务技术管理岗,B.非卫生专业技术人员,如财务,信息计算机,律师
薪酬福利:工资轻易不要提同工同酬,这是个伪命题。但绩效一定要同工同酬。对科室用投入产出的方法算绩效。工作量体系。工作量绩效尽可能兑现到个人。院内转介绩效,设置专项绩效。任何医院都要一个年度绩效,把大概额度计算。年度绩效,月度无法考量,无法平衡的关系。
分类:行政职能科室一定不会越设越多。后勤保障科室走向社会化。药品耗材SPD平台,医疗耗材供应链,第三方供货平台。除了特殊药品,药房可能由第三方服务。第三方智能化医技诊断平台。重点学科对医院发展很重要!需要在提前设计奖励方案。国家未来会投入专项经费。区域医疗中心和重点学科必争,上等级要争!国家扶持,让优者更优!战略性科室让更加强大,给予更多支持!主体学科,支撑学科。
工作量分档:合格,不合格(惩罚),超过(奖)质量考核分档。
管理制度:①核心管理制度:影响病人质量安全的关键点;天天要用的制度:如考勤,着装;②一般管理制度。
患者权益保障,打江山的目的不是为了坐江山!底线,规则,初心!合理用药比药占比重要!卫生材料按照国家要求招采,同一材料至少有三个价格品规,最低的至少用80%以上!
院科两级核算系不能变!科室按照绩效规则,考核分配到岗位。严禁①不许吃大锅饭,平均主义一定没有活力,保护了懒人!②严禁暗箱操作!规则是事先定好的!游戏规则在先,执行在后!
医护分开一定是方向,但不是每个科室的医护都要分开!所有门诊科室原则医护不分!要承认医生的主体地位!120院前急救,重症科室医护不适合分开!辅助科室,医技护一定要分开!绩效里面可以不考虑职称,年资。科室可以制定二次分配方案,2/3以上的人同意,报院部经管办和财务。任何人和科室都不可能一刀切!
特殊科室:①医院重点科室重点关注;②活不下去的科室:一科一策;③特殊项目:新开项目,比如,前12个月药品耗材单算;④特殊时段:绩效怎么算,如去年12月;⑤特殊员工:短期不可替代。优秀员工,要保护人员。负向员工,不上班比上班给医院带来的利益大,要一个人一个人研究,阴谋阳谋瓦解,创造机会让其犯错。再不要犯错的党员和干部开除了,人民也不需要他!信息化水太深,在春秋战国时期!不要期望花了大价钱就会做好!产品越成熟,价格越低,基层医院不要做小白鼠!