医院从12月份开始推进5S管理，全科试点，许久“效果”不佳。且看5S的各项流程和标准，我们现在还在摸索，尚未入门。5S现场管理法，现代企业管理模式，5S即整理、整顿、清扫、清洁、素养。素养需要长时间的积淀，先做到“洁净化、明朗化、可视化”工作环境。

5S在全科开展，其它科室或许不知道全科在试点5S管理。中心层面尚没有成立5S的推行管理小组，相关标准也是红头文件下发，具体细则还需要实践与完善。还在“整理”这一关徘徊，如何整理，怎么整理，需要明确标准。不仅清洁美观，还要结合员工的具体工作需求。

如：整理这一环节，区分必要和不必要的，处理不必要的。必要标准是什么？每个员工可能对于“必要”理解不同，需求差异。要从科室层面制定全科医生和护士必要物品清单。要简洁明了，可执行。必要物品，要按照使用频率划分，使用频率在一周内列为必要物品。

每小时使用，放诊断桌面或随身携带，如血压计；每天使用，现场存放，放诊断桌右侧抽屉里面，如备用打印纸；每周使用，存放诊室柜子。一周以上列为非必要物品。按照一个月，三个月，半年，一年等分类在仓库存储。无用的东西，直接废弃，涉及患者隐私要销毁。

如：缺少院级层面5S推行管理委员会。需要有院级的管理小组，管理小组人员最好能够在全科试点之初参与到5S管理中来，身体力行。协调试点科室更好推进5S管理，比如上述整理环节，需要存储物品则需配置库房。引导试点科室员工外出参观学习，更好理解5S要求。

对5S试点科室明确奖惩，有引导性，公开化，透明化。院级层面每月评选5S先进个人，进行全院表彰公示。定期向全院各个科室通报5S试点推进情况。开展5S管理效果评价，员工访谈，收集员工意见和建议，召开含试点科室、后勤部门在内的5S管理沟通协调会。

再，需明白5S管理绝对不是今天说，明天就能达到的事情，要成为一种医院文化，这样才能持久开展。要直面不足，PDCA不断循环完善，定期开展阶段性总结。要分步骤开展，一项项扎实完成，不能一蹴而就。度娘看到5S的几点禁忌，可做参考，避免5S管理工作走弯路：

人的因素：高层不支持、不表态、不重视。中层消极抵抗，基层抵触。

准备工作：准备不充分就大干快上，造成广大员工不知5S为何物？

评分方法：评分方法不公平，含糊不清、不具体，从而引起争议。

奖惩因素：该奖不奖，该惩不惩，5S必败。

目标因素：无制定目标，做到一定程度就茫然不知何处去。

顺序因素：5S应1S、1S的做，不可跳跃，待前一个步骤完成后才进行下一个步骤。

2020年1月8日13点，继续码文字：

下午邀请支部书记，分管院长召开5S管理工作汇报会议。从12月20日开始，科室运行5S管理已有两个多星期，计划就5S管理工作向院部进行汇报。分享收获和经验，为5S管理向全院推广提供借鉴。

参会的同事们整理5S管理工作以来好的经验做法，梳理下尚存在的困难及针对该困难解决建议（带着答案提困难）。计划就5S管理成效（前后照片对比）、5S管理方法（具体措施）、5S管理困境（多个维度）三方面进行交流。

希望通过交流沟通，能够最大程度获得中心层面支持，能够让科室全体人员形成共识。让5S管理由被动接受，变为主动参与，打得一拳开免得百拳来。1月8日18:34:52，会议结束。会上就大家关心的问题进行了深入沟通，就目前存在的困难进行了逐一梳理，都想把5S工作推进下去。接下来需要明确5S管理科内细则，很多细节需要明确，需要专人来做。同时，奖惩明细。