2017年8月24日07:08:30，距离上班还有一小时。

这段时间陷入一种悖论，乃至于无解。不过转而思考，似乎又不是没有方向。

有时候觉得很多事情没做完，需要加班完成，有时间转念间又觉得这显然是负荷超出了工作时间。猛然间，发现身边许多许多的负能量，间或有一种让人窒息的压抑感。似乎行动缺乏强有力的助推，缺乏鼓励、肯定、理解、支持。渐渐的，觉得自己有了一些消极的心里作祟。

诚然，我知道这种状态是不对的，也是急需去调整的。但，需要找到问题的源头，这样才能刨根问底，实事求是的解决问题。

这里面涉及到三个重要环节：①做事情的人；②做事情的内容及方式；③做事情的绩效。简单的说就是谁来如何完成一件什么事情以及在完成之后取得的报酬问题。

首先第一点，家庭医生团队应该如何来搭配队员。走过很多社区卫生服务中心，在我目所能及的范围内可以说我所在的单位是配备最为完善的一个，没有之一。除外妇保儿保，单说全科的47名实打实的全科医生和社区护士就完胜很多社区卫生服务中心。然而面对着154995的人口数，其实我们的团队依然很小很小，面对25.2%的高血压发病率，我们的队伍还需要不断的壮大，才能够满意日益增高的社区居民的健康需求以及各种各样的考核要求。对于人员配置，家庭医生团队改革紧密型医护协作是一直以来的我个人的一种理想化状态，目前正在朝向这个目标迈进中。

其次，什么样的人可以留在团队？其实对于人员的去留，我曾经做过反思，比如3人先后离职，该问个究竟。事后，我也试图按照思考的想法逐渐调整对于新进人员入职前几个月的相处方式和方法。但周一还是再次接到一名同事的辞职信。内心除了无比凄凉之外，也在进一步反思家庭医生团队需要什么样的人，什么样的人能够留在家庭医生团队？

之前我认为对于新入职的同事可能存在：①预期与现实脱节，那么就须培养认同感；②待遇诉求难满足，那么就要给予理解调整；③工作遇到困难，那么就要应及时沟通解决。这一次辞职的同事，以上三个方面问题我都竭力予以解决，但依然还是走向了辞职。

这无疑是对我之前努力的啪啪打脸，让我再次陷入困惑。至少目前，尚没有答案。

其次说第二点，做事的内容以及方式问题。目前各项考核更加注重细节，细节也是我们服务社区居民的聚焦点。但是我们面对很多实际性的问题，之前也思考过，上半年甚至我们也探索有效整合，通过三表合一促进居民健康管理，不过半年运行下来发现了一些不足以及短板。对于此，我们从8月份开始试着调整方式方法，开始了新一轮的医护协作模式的探索。上半年侧重于调整体检表，体质辨识表以及签约表的统一，这个属于工作内容的整合，那么现在更加突出做事情人的统一协调。只有人统一了，事情才能更好更高效的统筹完成。

具体而言就是医生和护士工作的深度绑定和整合。家庭医生负责本医护协作团队的所有基本医疗和公共卫生工作。包括具体工作的分工安排、质控以及绩效。需要完成本组管理居民的高血压、糖尿病等慢性疾病的基础体检以及用药指导，并负责65岁以上老年人的内外科体检，还要指导本组护士开展居民的中医体质辨识以及健康教育工作。

社区护士协助家庭医生开展社区健康管理，工作任务由工作室家庭医生来安排和分配，即担任家庭医生的助手角色。需要完成管理高血压、糖尿病等慢性疾病患者的身高、体重测量以及发放65岁以上老年人的健康体检通知，并完成65岁以上老年人的中医体质辨识工作和负责本团队重点人群的建档、访视以及录入工作。此外，还要承担本组家庭医生所负责基本医疗患者的预约挂号和分诊工作。家庭医生和社区护士共同管理所辖社区的重点人群以及医生门诊医疗的重点人群，并明确规定重点人群的规范管理责任在医生，重点人群的访视、录入规范责任在护士。

慢病健康管理

门诊就诊慢病患者访视由家庭医生完成，非门诊的辖区慢病患者由社区护士协作家庭医生完成。对于有调药需求或者慢病咨询以及需要入户访视的居民由社区护士联系家庭医生共同上门进行。慢病患者的所有基础体检安排在每年第一季度由医护协作团队制定工作进度计划，家庭医生负责心、肺听诊等基础体检，并每月就访视以及体检等具体完成情况由医护协作团队长报送工作量到中心。

老年人健康管理

辖区老年人的健康管理属于门诊患者的由家庭医生负责完成，属于辖区非门诊居民的由社区护士负责完成，对于有医疗需求的老年人由社区护士联系家庭医生共同完成健康管理。另外，社区护士负责预约社区老年人到中心开展老年人体检项目；在体检过程中，家庭医生则负责老年人的内外科体检以及对生化、血常规、影像等体检结果的解读。

最后说第三点，做事的报酬以及我们的绩效分配问题。做工作不说绩效，回避绩效是不合适的，没有人不食人间烟火，大家都需要做工作，拿工资，过日子。合理的绩效对于工作的优质高效开展起着毋庸置疑的重要作用。

随着工作模式的调整，那么绩效也会发生一定程度的变化。这涉及到绩效管理的各个环节，而不仅仅是计算奖金的方式方法问题。因此，对于科室职务也需要做相应的一些调整，这样才能更好的推动新变革的全面高效开展。基于目前院部考核的方式方法现状，科室的考核将更加突出和强调访视的规范性。

科室拟设立公卫考核全科小组长，小组长负责科室公卫考核的全面实施，并根据每月的考核情况针对性的提出科室公卫人员知识点查漏补缺。

公卫质量小组长下设：老年慢病负责人，健康教育负责人，重精负责人，三大版块。

医疗质量小组长下设：门特管理负责人，普门带教负责人，院感负责人，三大版块。

后勤管理小组长下设：物资管理负责人，信息报送负责人，二大版块。

更加强调过程中的质量控制以及问题整改。强调相应责任人的主观能动性，不仅仅是完成科室各项工作职能，更重要的是能够主动思考，让日常工作可以和各项考核以及居民健康需求完美的整合在一起。对于绩效分值，不再实行大锅饭，而是突出科室职务小组长的职责，由小组长对于各个项目负责人的工作完成情况予以考核，并根据完成情况计算相应科室职务的绩效分值。

基于此，科室需要在九月份内完成一份全科整体的运行手册。包括各个方面：

全科科室全面介绍

全科科室绩效方案

全科科室职能分工

全科实习规陪制度

全科进班出班制度

全科专职体检制度

全科门特管理制度

2017年8月25日08:54:34，完。